بعد حضور مؤتمر المنظمة الأوروبية للجودة الأسبوع الماضي في هلسنكي، وإطلاق نموذج المنظمة الجديد EFQM Model 2020، أود مشاركتكم مجموعة من المعلومات والملاحظات والتي أتوقع أن تعود بالفائدة على المهتمين والمتابعين والممارسين تحديدا الذين لم تتح لهم فرصة الحضور أو متابعة الحدث عن كثب، وألخص ذلك في ثلاثة محاور (معلومات عن المؤتمر، حقائق عن رحلة تطوير

النموذج الجديد، وأهم التغييرات التي طرأت على النموذج) كما يلي:

• حضر المؤتمر ما يقارب 450 شخصا من 40 دولة ويتحدثون 30 لغة مختلفة
• توزع المؤتمر على يومين، يوم عرض فيه مجموعة من المتحدثين أوراق عمل في مجالات اختصاصهم، ولعل أهمها بالنسبة لي هي ورقة السيد/جميل قريشي عن “Mindset and attitude for high performance”، وورقة عمل مدير الشبكات في شركة نوكيا السيد/تومي أويتو عن برنامج تطوير جودة الخدمات والمنتجات في الشركة. كما تم إطلاق وتدشين النموذج الجديد EFQM Model 2020 في ذات اليوم من قبل الرئيس التنفيذي للمنظمة رسل لونجموير. أما اليوم الثاني، فاحتوى على 3 ورش عمل تتعلق بالنموذج الجديد وزيارة ميدانية لإحدى الشركات الفنلندية.

ثانيا : حقائق عن رحلة تطوير النموذج الجديد
• بدأ تطوير النموذج من ورقية بيضاء وذلك لإعطاء الفرصة لإحداث تطوير نوعي يتماشى مع طبيعة المرحلة القادمة مع الأخذ بالإعتبار أهم مميزات النموذج القديم، ومجموعة المتغيرات العالمية في بيئة الأعمال
• إستغرق تطوير النموذج الجديد ما يقارب 250 يوما من فريق العمل الأساسي المكلف بالمهمة، والذي تشكل من 20 متخصصا، ناهيك عن المساهمات الكبيرة والمتفرقة لمجموعة واسعة من الأكاديميين، والمستشارين، والممارسين والمقييمين، والمدربين، ومجموعة من التنفيذيين في مؤسسات وشركات كبرى في أوروبا وغيرها.
• تم استقصاء رأي 1200 من الممارسيين والمقيمين والمدربين في مجال التميز المؤسسي من خلال استبيان مطول ومفصل
• تم عمل مقابلات تفصيلية مع 60 من المدراء التنفيذيين من كبرى الشركات الأوروبية وغيرها، وقد ركز كبار المسؤولين التنفيذيين على أهمية البيانات الكبرى والتحولات التكنولوجية، أهمية التحول الرقمي، أهمية الإبتكار كقدرة أساسية عند الشركات والمؤسسات، وأهمية الاستدامة وخدمة المجتمع كمطلب لاستقطاب مواهب الجيل الجديد. ومن أبرز ما ذكر منهم ما يلي:
o “لا يوجد شيء خطأ في نموذج 2013، لكنه لا يساعدني بما يكفي في التحديات التي نواجهها اليوم وفي المستقبل There is nothing wrong with the 2013 Model, but it is just not helping me sufficiently in the challenges we have today and in the future””
o “إذا لم تغير/تبتكر بنفسك، فإن أحدا ما سيفرض التغيير عليك If you don’t disrupt yourself, somebody else will do it for you”
• تم عقد أكثر من 20 ورشة عمل لتطوير النموذج
• تم اختبار النموذج في مراحله الأولى في 24 شركة ومؤسسة بعضها في المنطقة العربية

ثالثا : أهم التغييرات التي طرأت على النموذج (وجهة نظر خاصة):
• ارتقى النموذج من كونه أداة للتطوير المستمر إلى نموذج إداري/قيادي متكامل يربط بين عناصره الثلاث (وجهة المؤسسة، والتنفيذ، والنتائج)
• أصبح النموذج يغطي بالنتيجة مساحة المؤسسة ككل وفيه سعة أكبر لدمج كافة العمليات الإدارية وبالتالي يمكن اعتماده كنموذج أوحد لقيادة المؤسسة.
• طور النموذج من أهمية تحليل البيئة الحيوية للمؤسسة فيما بعد أصحاب المصلحة لتشمل السوق وبيئة المنافسة وكذلك التحولات العالمية المؤثرة.
• يمكن دمج النموذج الجديد مع نماذج التخطيط الاستراتيجي كالخرائط الاستراتيجية وبطاقة الأداء المتوازن بفاعلية وتناغم أكبر من النموذج السابق
• يركز النموذج الحالي على الابتكار كمصدر للميز التنافسية للمؤسسات والشركات وضمان تحقيق أفضل النتائج واستدامة الأعمال
• يركز النموذج بشكل مستمر على أصحاب المصلحة في كافة ركائز النموذج ومعاييره
• يركز النموذج على أهمية التحول المؤسسي وبناء القدرات على التغيير المستمر وتعظيم الاستفادة من الفرص
• يحدد بوضوح ضرورة بناء وتوجيه الثقافة المؤسسية باتجاه غرض المؤسسة “Organizational Purpose” وباتجاه الابتكار كأحد القدرات الأساسية للمؤسسة.

ختاما، أرى أن الخطوة باتجاه تجديد النموذج وتضمينه العناصر الجديدة المهمة سالفة الذكر، والارتقاء به ليصبح نموذجا متكاملا هي خطوة بالاتجاه الصحيح، على أمل أن يصبح النموذج موضع الاهتمام والتطبيق من كثير من مؤسساتنا العربية التي تسعى للتميز.